让我们面对现实吧:在寻找合适的it人才来支持我们的机构时，我们都感到挑战。我们登广告招聘的职位往往只得到一小部分求职者的回应。我们需要通过撒更大的网来寻找增加候选人的方法。

为了为我们的角色找到最佳人选——为了超越利益相关者的期望，为了推进我们的机构和我们自己对多元化的承诺——我们需要从不同的角度思考人才、“最佳人选”意味着什么，以及寻找最佳人选需要什么。换句话说，当涉及到招聘时，我们需要通过确保招聘过程和it组织的多样性、公平性和包容性来进行不同的思考。

用不同的思维方式来扩大你的候选人池

换一种思维方式怎么能增加我们的候选人呢?根据EDUCAUSE 2016年劳动力景观调查，只有15%的高等IT员工认为自己是非白人。尽管女性在高级IT员工中占40%，但在IT经理和首席信息官中，这一比例分别降至30%和27%。通过不同的思维方式进入这些群体，可以为我们的空缺职位增加合格候选人的数量。

当然，它的工作涉及技术，但它也涉及人们 - 同事，客户，合作伙伴，供应商和赞助商。多种组织增加了才能的深度和广度，从而增加了组织的有效性和效率。

基思·麦金托什(Keith McIntosh)的一位前导师曾经说过，“你无法解决你不愿面对的问题。”当谈到高等it劳动力中缺乏多样性、公平性和包容性时，确实是这样。关于这个问题以及它对我们职业的负面影响的信息铺天盖地。然而，招聘过程已经够困难的了，我们还不必担心如何解决DEI问题。我们需要在我们的机构中实施解决这一问题的可用方法。

为什么DEI很重要?

许多研究表明，工作场所的多样性有助于创造力、生产力和创新。例如，在性别多样性方面排名前四分之一的公司，其财务回报高于各自所在行业的中位数的可能性要高出15%，在种族多样性方面排名前四分之一的公司，其财务回报高于各自所在行业的中位数的可能性要高出35%。¹

当然，我们看到这一认可在我们的机构举行。看来它达到了教育内部的意见，现在就是通过其原则的一个原则认识到DEI对职业的重要性，并肯定其承诺：

• 鼓励观点、观点和代表性的多样性
• 将多样性和包容性原则融入到活动和规划中
• 不断扩大我们的会员范围，为高等教育服务

当我们寻求向我们的员工添加更多的IT专业人士时，我们可以看到通过观察从不同背景的招聘人员提供增长的余地。考虑以下数据，就较高的ed y orcyforce²：

• 与五年前相比，如今学历更高的IT员工在种族上更加多元化，尤其是在CIO职位上。
• 自2010年以来，女性首席信息官的比例有所上升。
• 在ECAR劳动力研究的历史上，女性首席信息官和经理的收入首次超过了男性同行(分别为2400美元和3000美元)。
• 与美国整体劳动力相比，非白人工人在高等IT劳动力中所占比例偏低:非白人工人占高等IT所有职位的15%，占美国劳动力的34%。
• 与美国整体劳动力相比，女性在高等IT劳动力中的比例偏低。
• 在受过高等教育的IT从业人员中，男性的收入比女性多出7400美元(比较中值工资)。
• 与整个美国劳动力相比，年轻的专业人​​士在更高的ED IT劳动力方面受到尊重。这将影响通过退休腾出的填充职位的就业管道 - 对于CIO而言，资源越来越重要。

这些统计数据表明，当我们考虑人才和启动招聘程序时，问题的范围和我们面临的机遇。

我们可以采取哪些操作？

首席信息官、他们的人力资源合作伙伴、招聘委员会成员、面试官以及招聘机构和招聘顾问等其他各方，都可以在增加校园IT组织的多样性和我们文化的包容性方面发挥宝贵的作用。我们认为这些行为是机构和个人的行为，我们建议招聘和晋升决策以及校内和校外的指导活动都是推进这一目标的重要途径。

机构对多样性的承诺应该在职位公告中表达出来，也应该在面试前对组织进行研究、面试时、与人力资源人员互动时，以及在不太正式的场合与潜在同事见面时，让候选人明显地看到。每个在招聘过程中与候选人互动的人都需要拥有这一点。

作为一名招聘人员，当你制定职位描述时，当你认同你的人力资源合作伙伴时，你对员工多样性的承诺就会生效一种广告和招聘策略，当你促进了选拔过程，将候选人引入你的面试过程，最终使他们中的一个接受你的工作。

参与这项工作的每个人都必须强调，确保职位公告真正传达出我们想要传达的信息，无论是我们想要招聘的工作环境，还是我们想要寻找的能力和属性。我们通常会列出许多要求。但是，在发布可量化的属性(例如技术认证)、可学习的属性(例如有效的客户服务)以及更内在的属性(例如协作能力)的真正组合之前，我们是否真的仔细考虑过?如果我们在招聘前仔细考虑每个职位的适当平衡，我们可能会为自己和公司创造更多的空间来招聘人才、影响力和多样性。

有几个网络工具可以评估招聘启事的语言，以识别哪些措辞可能会引起筛选者的偏见，或者可能会疏远潜在的求职者(其中一个工具见下图)人才声纳,以前统一的)。此外，还有一些方法可以避免暗示你对一个历来以男性为主的职能保持旧的刻板印象。例如，考虑用“有效的领导”取代“强有力的领导”，或者制定一套强调各种经验的职位要求——例如，在变革管理或共识构建方面——而不是狭义定义的技术技能。

除了最终确定沟通我们想要沟通的一切职位描述，我们希望与我们的组织进行沟通（并传达我们不想要的信息），我们可以扩大超越高等教育的申请人游泳池。是的，考虑到企业部门或政府的申请人需要难以决定某人可能在学术环境中有效了解和有效地工作，其共享治理，权力下放和多个（或没有）底线 - 更不用说教师！！

增加候选池的多样性的另一种技术是去识别恢复，使得诸如名称之类的规定指示性数据是不可见的。当然，这种做法的缺点是，在候选人池中致力于在候选池中致力于包括不足的少数群体群体成员的选择者，在创建多样化和包容性的候选人名单时，可以更少的信息。

当我们招聘时，我们经常寻找完美的候选人。我们并没有劝阻您寻找适合100％需求的人，但我们的经验告诉我们，找到完全适合账单的人很少见。如果我们简化了初始标准，并确保他们没有从一系列背景中解冻申请人，概括了这些要求，并扩大了我们发布招聘的地方？如果我们强调为代表的一系列背景产生大量的候选人，然后将各种选择者带到追逐赛道记录，能力和可能随着时间的推移最大的影响？We are confident that thinking like this won’t result in weaker performers — you are still in charge of the hiring decision, after all — but will give you the opportunity to hire for all the competencies you seek, all the impact you would like to have, and all the statement you would like to make about the culture and values of your organization.

走出你自己的路

当你和你的团队在组织和组织目标的背景下考虑职位时，DEI就开始了。作为一个整体，招聘委员会、招聘当局和组织应该定期讨论无意识偏见在决策中的存在及其影响，尤其是在招聘和评估方面。如果不这样做，就会导致我们无法识别并解决寻找最优秀人才和让我们的团队准备好迎接今天的挑战的重大障碍。

30多年的研究记录了我们所有人的无意识偏见，包括那些怀着最好意图的人。^3.但对我们来说，了解这项研究最重要的是它的结论，即我们都有能力减少自己的偏见。此外，我们经常在招聘职位的背景下评估候选人，而不是在组织的更广泛的战略背景下。如果我们将“最佳”候选人重新定义为服务于组织目标的人，而不仅仅是满足个人角色的需求的人，会怎么样呢?

我们都应该记住，求职者(无论如何，优秀的求职者)会研究他们考虑就业的组织，他们很可能会想知道谁在招聘委员会任职。他们看到的面孔和他们感知到的文化可能会影响他们的决定，甚至是追求一个职位空缺。这仍然让一些招聘经理感到惊讶，而作为IT行业的领导者，这可能不是我们早期在该领域寻找机会的方式。因此，招聘委员会、招聘主管部门和他们各自的人力资源合作伙伴必须讨论招聘目标和战略，从而创建成功的、多样化的、包容的团队。

招聘经理该怎么做?

领导者在对我们职业的未来产生积极影响方面扮演着巨大的角色。有效的招聘也有一个作用，向候选人展示你的工作场所文化支持DEI。

作为领导者，我们可以从自我教育和承认自己的偏见开始。然后我们可以为我们的区域和我们领导的团队定下基调。公开地、持续地重申我们的价值观，以及我们在组织中提高DEI的承诺，将对转变企业文化有很长的路要走。作为领导者，我们应该在与团队的一对一和小组会议中强调我们的期望。我们应该与人力资源部门的同事合作，制定战略和战术方法来改变我们的组织文化，以反映和体现我们共同的DEI期望。

创建、贡献和维持人才管道也是增加我们职业多样性的一部分。虽然人才管道可能会也可能不会立即给我们自己的组织带来好处——招聘的时间安排是很大一部分，而且人才管道的定义是面向未来的——培养IT人才，最终使另一个CIO的组织受益，仍然是这个行业的净收益。作为成长和发展这一领导力管道的一部分，我们需要确保有抱负的领导者被引导向一种融合DEI的思维方式。我们应该积极指导、引导和指导我们的团队提高他们的认识和理解,这样他们是一些舒适的讨论话题,当他们成熟的拥有招聘决定,准备行动的基础上他们的原则和招聘“工具箱”,他们用自信。

有什么可以你做什么?

我们已经确定了CIO和单位领导人可以通过增加多样性，公平和包容性来提高招聘努力的五项实践：

1. 承认:认识并承认无意识和有意识的偏见。
2. 讨论:促使与搜索委员会设置Dei期望的对话。这将有助于避免将特定价值基础附加到候选品质的“群体思考”。
3. 思考不同：评估并减少招聘广告中的偏见。考虑组织策略，而不仅仅是针对单个职位的要求进行招聘。使用像招聘广告这样的工具性别解码器,工具人才声纳,CUPA / HR一些资源．
4. 包容的招聘:参与关系招聘，寻求推荐，并使用促进包容性的平台/列表服务。确定社交媒体社区，以了解候选人和在哪里分享工作公告。
5. 打造包容的工作环境:在工作中设定对上帝的期望。向未来的员工展示你的工作场所是如何支持DEI的。

最终的想法

本文出现了进入的合作以及2016年教育教育“教育”的讨论“如何提高我们招聘的多样性，公平和包容性。”借鉴Ecar，两位CIO，大学人力资源负责人和行政警察顾问的研究，我们解决了增加高等教育IT组织多样性的机遇和挑战。我们，以及根据自己的希望和经验提出了探索问题的受众成员，促成了招聘和发展高性能和多样化的IT人才所固有的问题。本文用我们的小组成员和观众出现的更丰富的内容注入了我们的演示文稿，并来自我们正在进行的合作来解决这些困境。最终，正如我们通过其新的战略重点所做的教育，我们发现了为多样性，公平和包容性实施个人，组织，机构和专业承诺的方法。在其中，我们知道某些东西是真实的，当它成为缩写者 - dei。

笔记

1. 薇薇安·亨特，丹尼斯·莱顿，莎拉·普林斯"为什么多样性很重要麦肯锡公司，2015年1月。
2. D. Christopher Brooks和Pam Arroway，2016年高等教育IT薪资报告，研究报告(路易斯维尔，CO: ECAR, 2016年10月);杰弗里·波莫兰兹和d·克里斯托弗·布鲁克斯2016年高等教育IT劳动力景观，研究报告(路易斯维尔，CO: ECAR, 2016年4月)。
3. Mahzarin R. Banaji和Anthony G. Greenwald，盲点:好人的隐藏偏见(纽约:德拉科特出版社，2013)。

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基思·麦金托什是里士满大学信息服务副校长和首席信息官。

Jeffrey Pomerantz，博士是教育和研究教育中心高级研究分析师（Ecar）。

海伦娜罗德里格斯是亚利桑那大学人力资源部助理副校长。

克雷格•史密斯是Opus Search Partners的合作伙伴。

梅丽莎吸引他是石溪大学信息技术高级副总裁兼首席信息官。